國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上。

來源 | 萬達集團（ID：guojiwanda）2017年對萬達來講是很難忘的一年，歷程了風波，也承受了一些磨難。

在各級政府、每個方面的大力支持下，尤其是萬達全體職員團結奮斗，在比較困難的經營條件下，大家較好地完成了2017年各項工作任務，下面我對2017年工作進行總結。

一全方位完成工作目的2017年，萬達商業出售文旅項目和酒店資產，受其影響，萬達集團的資產、收入兩項指標有所降低。

萬達集團以本錢計資產7000億元，同比降低11.5%；其中國內資產占比93%，海外資產占比7%。

為何專門提這個數據？去年有人說萬達把很多資產轉移到國外去了，數據證明完全不符合事實。

2017年萬達集團收入2273.7億元，完成計劃的113%，同比降低10.8%。

降低是由于出售的文旅項目收入沒計算在內，加上2016年底大家把萬達旅業資產注入一個投資企業，接近200億的旅游收入沒計入今年報表。

假如考慮旅游收入變化的影響，盡管2017年萬達集團出售了很多資產，收入同比只降低1.1%。

凈收益完成年目的的114%，同比基本持平，說明收入含金量很好。

二轉型進步效果顯著一百年來，全球大型房企無一例轉型成功，萬達已經改寫商業歷史，成功轉型為服務型為主的企業。

1、服務業收入占絕大部分。

萬達集團2017年收入中，服務業收入占比63.4%，同比提升8.4%。

近幾年，萬達服務業收入每年都會大幅提升，以后還會繼續提升。

服務業收入中，租金收入占比約18%，增速遠高于萬達其它產業，已經連續多年平均達成超越30%的增長。

租金是最長期、穩定的現金流之一，而且收益比率高，收入占比提升說明收入含金量增加。

2、文化收入占比提升。

2017年，萬達文化產業收入占萬達集團收入比重升至28.1%，接近30%，已成為萬達另一個支柱產業。

期望今年文化集團努努力，看能否超越30%。

3、輕資產策略超出預期。

萬達轉型重點是萬達商業轉型，萬達商業轉型重點是從單一重資產企業轉為輕資產為主、輕重并存進步的企業。

說萬達轉型就不再持有物業，這完全錯了，只不過萬達不像以前百分之百自己持有。

去年年會，萬達商業正式提出萬達商業輕資產策略。

萬達輕資產分為兩類，一種叫做投資類，一種叫做合作類。

投資類就是其他人出錢，萬達幫其他人找地、設計、建設、招商、竣工運營后移交給其他人，其中還有一個資本化程序。

合作類就是萬達既不出錢，也不出地，感覺項目適合，跟其他人簽協議，幫其他人建設，建成后租金三七分成，這是大家力推的模式。

輕資產策略提出一年之內，輕資產萬達廣場開始營業24個，新進步輕資產萬達廣場47個，其中合作類輕資產萬達廣場簽約37個，遠超年初進步25個輕資產，其中投資類10個、合作類15個的目的，進步中心值得表彰。

4、大幅減少企業負債。

去年7月，萬達和融創、富力簽署了文旅項目、酒店資產出售協議，僅此一項協議就減債440億元，收購現金670億元，等于減債1100億元。

對于這次出售，眾說紛紜，不少解析，萬達賣資產，是否不可以了，其實這是根本不理解商業的基本邏輯。

1、什么叫做買賣？做買賣用老百姓俗話說，叫做交易。

買賣就是買和賣構成的，世上沒只買的買賣，也沒只賣的買賣。

買就說這個公司好，賣就說這個公司不好，這是根本不懂商業思維。

其實不管買也好、賣也好，重點看交易之間能否賺錢。

所以對萬達的買買買和賣賣賣，重點看大家買的是多少錢，賣的是多少錢，萬達過去幾年在國外投了一批項目，目前大家決定清償國外債務，賣一半資產就能把全部債務清償，說明大家買和賣之間賺錢了。

2、萬達廣場本身是很重的資產，過去萬達廣場全部自己持有，到2017年底開始營業236個廣場，210個是重資產，按本錢價計算都是幾千億規模。

假如再持有文化旅游項目和酒店，重資產規模太大。

文化旅游項目一定可以收回投資的，經過數學模型剖析，每一個大型文化旅游項目需要七年、八年有息負債才能往下走，十幾年才能收回投資。

萬達十幾個文旅項目疊加在一塊，雖然通過銷售物業能收購大多數現金，但至少五到六年內，每年凈增1000億負債，重壓相當大。

目前全球和中國都在去杠桿、降負債，如此加杠桿、逆勢而為是不科學的。

3、萬達已持有很多較高收益的萬達廣場物業，沒必要再去持有文旅項目物業。

萬達賣酒店，大家搞酒店建設、管理的不少同志都說，賣了是否太可惜？萬達酒店是建得很好，本錢也非常低，但酒店整體年平均回報率低于4%，全部酒店每年吃掉十幾個萬達廣場的凈收益，所以，大家決定把重資產的文旅項目和酒店賣掉，做輕資產這種只賺不賠的交易，肯定是上策。

不管社會上理不理解，也會有的內部同志不理解，但請大伙三年將來再回頭來看大家的決定是不是正確。

4、企業經營安全第一。

出售資產減債四百多億，收購現金近700億，加上大家手頭持有些現金，萬達經營的安全性增加不少，就能承受風波的沖擊。

而且假如大家不出售這類資產，就不可以把有限的資金投入到大家最需要進步的萬達廣場上去，就不可以保證每年50個以上萬達廣場開始營業的計劃。

為了企業安全，為了保證核心產業進步，大家需要如此做。

三文化產業高速增長1、影視產業。

影視集團去年收入增長35%，新增影城199家。

尤其是在英語片市場，萬達具備相當話語權。

萬達影城在中國并不都是開在萬達廣場，有一半左右開在非萬達物業里，但萬達影城單屏收入是國內平均水平1.9倍，線上收入超9成，會員收入近9成，表明萬達電影收入很穩定的增長。

萬達電影活躍會員突破1億，這是重大成績，也為長期穩定增長打下基礎。

萬達電影花了9年時間使會員人數突破1億。

期望你們再用三年時間，看到2020年能否把把會員人數突破2億。

2、體育產業。

萬達體育收入兩位數增長，凈收益增長更為可觀。

在中國落地格力中國杯國際足球錦標賽，這是中國唯一獲國際足聯批準、每年按期舉辦的國際足球A級賽事。

還落地格力環廣西公路自行車世界巡回賽，這是中國唯一的男子公路自行車世界巡回賽，首屆就有16支世界頂級車隊參賽。

男子公路自行車會所分多個級別，有國家級、州級，世巡賽是最高級別。

世巡賽級別的自行車隊只有18支，世巡賽有多站比賽，只有環法是十八支車隊都參加，其它如環意、環西都是十幾支車隊參加，環廣西第一年就有16支車隊參加，今年預計18支全部參賽。

萬達體育還落地鐵人三項、搖滾馬拉松、小輪車世界錦標賽等多項賽事。

3、文旅產業。

文旅產業去年表現好，收入完成139%，凈收益倍數遞增。

更要緊的是，文旅產業達成了輕資商品牌經營的目的，由一個負債非常重的企業轉變為一個輕資產公司。

酒店管理公司2017年初次達成公司整體盈利，新簽約委推廣托管理高星級酒店10家。

自從酒店管理公司班子調整將來，營業額很喜人,去年下半年酒店營業額大幅增長，幾乎全部酒店都達成盈利，絕大部分酒店收益達成比較快的增長，第三證明管理就是生產力。

4、兒童產業。

十年前萬達廣場就想引進一個兒童娛樂綜合公司，到美國、歐洲、日本、韓國去找，找了5、六年都沒找到。

全世界這類公司基本沒，有那樣一兩家，也不想到中國來。

大家討論需不需要自己干，但這意味著要進入全新產業，也猶豫來猶豫去。

但萬達廣場要達成全客層經營，光是青年喜歡不可以，孩子也得喜歡。

兒童意味著將來，所以下決心自己做，也是邊探索邊干。

剛開始公司定位搞兒童娛樂，名字就叫兒童娛樂連鎖公司，去年才改名叫寶貝王集團，定位為以自有IP傳播、衍生品銷售為主，集兒童教育、游樂、美食于一體的綜合性兒童產業公司。

寶貝王集團2017年開始營業寶貝王樂園60家，早教中心50家；整體達成盈利，比指標提前一年。

寶貝王不只經營好，不少先行指標表現也很好。

如自有IP傳播上半年全網收視率48億人次，下半年暴漲到150億人次，估計2018年數字會愈加喜人。

這意味著寶貝王定位方向是絕對準確的。

假如大家把寶貝王定位為一個游樂型公司，那就錯了。

四企業管理明顯進步1、預算實行到位。

去年所有在建、竣工、開始營業項目，結算與預算做到完全一致。

西雙版納國際度假區、南昌萬達城兩個超大文旅項目，時間跨度5年，超百億投資，因為大家的管理能力，加上與筑云軟件相結合，也做到預決算一致，這是萬達實行力和科技管理的成就。

2、投資回報提高。

萬達廣場輕資產推出來后，有人說憑什么萬達一分錢不投分30%租金？光靠牌子響？一定不是。

只能講解，其他人分70%大于他一個人干100%。

萬達廣場輕資產標準模板、工程管理系統研發成功和推行，使得萬達廣場投資回報平均達到2位數，是行業平均水平的兩倍，這就能講解為何萬達分30%租金還有那樣多企業上門合作。

3、嚴控管理成本。

搞地產本錢大，管理本錢超一點還可以消化，但轉型為服務管理企業，一旦本錢超支，商業模式就不成立。

所以在嚴控管理成本上，大家下了比較大的功夫，去年丁總帶領有關部門專題研討，優化管理環節，使萬達總部在業務規模擴大的同時成本不升反降，節省管理費6.9億元。

4、反腐卓有效果。

審計中心去年查處263起違規事件，解除勞動關系129人，司法立案三起，為企業挽回損失1.3億元。

萬達審計有權威，在企業界也有耳聞。

五今年工作主要目的2018年萬達集團計劃收入2479億元。

商業地產收入1245.4億元，其中商管公司總收入366.4億元，租金收入326.8億元；新開始營業萬達廣場50個，萬達茂2個；房產收入879億元；新進步重資產萬達廣場7個；輕資產萬達廣場50個，其中合作類40個，投資類10個。

文化集團收入733億元，其中影視集團收入581億元；體育集團收入94.3億元；文旅集團收入30.7億元；寶貝王集團收入26.4億元。

金融集團收入408億元。

網科集團暫不安排收入計劃，上半年內因與世界級互聯網巨頭策略合作，待落地再安排。

集團其它收入92.8億元。

六提高核心角逐優勢1、加快萬達廣場進步速度。

萬達廣場是萬達的核心資產、核心企業、核心優勢。

伴隨中國城市化紅利的降低，而且目前特大城市都劃定了進步邊界，想在中國再造一個萬達已經沒可能。

中國商業已進入線上線下融合進步新階段，萬達廣場超大規模線下場景的價值巨大。

一年前還不感覺，目前看萬達廣場超大規模、綜合性消費場景的價值愈加凸顯。

商業中心有角逐半徑，尤其是在三四線城市，萬達廣場一旦落地，肯定半徑里角逐對手非常難再投資。

舉例，大家在佛山某地，一個地區里規劃了近10個大型城市綜合體。

大家拿了地，調查發現周圍這么多項目，決定盡快開始營業。

萬達廣場開始營業后，旁邊幾個項目到目前也沒開始營業。

由于大家比較火，相同種類角逐業態就不好布點了，這就像下圍棋一樣，占了先手。

所以大家要加快萬達廣場全國布局，盡快多簽多建項目，更早將萬達廣場進步到千店規模，這就是萬達的護城河計劃。

千店規模就意味這全國336個地級以上城市，萬達廣場能覆蓋90%，剩下10%左右的地級市由于人口和消費不夠；主要縣級城市覆蓋30%，由于中國一些縣人口較多，也擁有較強消費能力。

萬達廣場建成全國互聯網是什么定義？打個比方，假設300公里地鐵線天天可以運載300萬人，600公里地鐵線就不是運載600萬人，而是1000萬以上。

由于一旦形成互聯網，容量就不是1加1等于2的關系，而是1加1大于2。

1000個店大家能獲得的租金收入、廣告收入、線上線下融合的價值，絕不是目前的5倍。

加快進步重點要加快輕資產，從2018年開始萬達將每年提升萬達廣場開始營業數目。

2、提高體驗消費占比。

增加萬達廣場黏性最好的方法就是增加體驗業態，這是重中之重的工作。

體驗消費具備不可替代性，有人說美食也可以打包，但打包來的美食還有鮮味嗎？娛樂、健身、唱歌、觀影都要到現場體驗，不是互聯網可以替代的。

還要漸漸提高文化業態占比，社會進步到一定量，大家對精神的追求就會大過對物質追求。

不然就不可以理解，為何文化的東西能傳承幾百幾千年，一本書、一部電影、一首歌曲、一部歌劇能廣為流傳。

三年內要將萬達廣場體驗業提高到65%，五年力爭提高到70%。

這不止是商管的事，規劃設計部門也要革新。

期望從2018年開始，每年評幾個革新廣場，主要看體驗業態、文化業態、更有新意這類方面。

3、配置出色管理人才。

以后出色人才向商管傾斜，萬達學院培訓也要向商管傾斜，形成風氣。

七持續不斷企業轉型企業轉型沒終點，這是企業管理永恒主題。

不要以為企業轉型幾年就完成了，企業轉型未完成時。

1、加快輕資產節奏萬達品牌是很管用的，要加快萬達廣場輕資產進步速度，每年不少于50個，合作項目數目上不封頂。

有人寫文章說商業中心建設，一個企業一年建設50個是極限，他可能是以萬達作為剖析條件。

但萬達要突破這個極限。

今年萬達輕資產租金分成超越10億元，將來可能每年以十億級別增加，可以看出輕資產的前景非常不錯。

萬達電影、寶貝王、文化旅游這類輕資產公司也要加快進步速度。

2、形成新的支柱產業萬達廣場是萬達集團的核心產業，大家還要進步新的核心企業和新的支柱產業。

一是影視產業。

要繼續維持高增長，補上內容弱點，達成影視的企業中長期目的。

二是體育產業。

把精力放在自有IP賽事上，把中國區作為體育產業的增長極。

三是文旅產業。

要研究跨出萬達城，進步管理其它業主的大型文旅項目，酒管也是從管理萬達我們的酒店跨出來的。

酒管盡快做到管理百家高星級酒店，今年新簽約15家高星級酒店委管合同。

四是寶貝王集團。

寶貝王要把IP傳播、衍生品收入作為進步方向，去年寶貝王一下子火起來，緣由就是有了一個IP，講故事吸引人。

萬達城和迪士尼、環球的差距在什么地方？就是娛樂主題不是我們的故事。

假如有故事，有IP，再來傳播，就完全不同。

去年寶貝王衍生品凈收益近億元，假如有一天寶貝王進步到幾十億、上百億衍生品收入，線下千店的場景，做人氣就能了，線下門店不盈利也可以。

這就是進步模式。

我相信，寶貝王大概超越萬達電影，成為萬達集團又一個新的核心企業。

一是這個產業可以做大。

中國兒童數目海量，有3億，二胎政策后還會繼續擴大。

中國父母舍得為孩子燒錢，尤其是在教育方面。

二是沒角逐對手。

中國沒一個企業像寶貝王如此把IP傳播和衍生品收入作為核心來考慮，光有資金玩不了，這就是高門檻。

再加上大家占了先機，到2020年開始營業800家店，哪個能和大家角逐？三是企業高估值。

寶貝王非傳統產業，而且剛開始就著手線上線下融合進步，以IP傳播、衍生品銷售、教育游樂為主要內容，這種企業在國內外估值都非常高。

四是成長性看好。

看了寶貝王的5年測算，特別高興，期望你們把測算變成現實。

3、繼續減少企業負債。

萬達集團將使用所有資本方法減少企業負債，包含供應非核心資產、維持控制權首要條件下的股權買賣、合作管理其他人的資產等等。

萬達要逐步清償全部國外有息負債，萬達商業A股退市資金也有了靠譜策略。

同時計劃用兩到三年時間，將企業負債降到絕對安全的水平。

今天我可以在這里負責任地說，萬達集團在全球絕不會出現任何信用違約！萬達30年沒出現一塊信用違約，大家把信用看得比資產、收益更要緊。

八線上線下融合進步實踐證明，以后非常難區別線上線下企業了，四五年之前我和小馬哥還有一爭論，目前看我們兩個合二為一了，線上線下要融合。

形勢比人強，網絡正走向物聯網，這就是趨勢。

1、重點是思想要融合。

萬達所有系統領導，重點是坐在第一排這類人，要認識到融合進步是趨勢，不融合就要被淘汰。

所有系統都要推源于己有用的應用軟件，尤其是商管、影視、寶貝王這類重點企業。

要整理萬達商管、網科和信息中心的研究業務，成立萬達新消費研究院。

這是一個要緊舉措，研究方向不可以光想著自己怎么樣學會消費數據，為自己服務，必須要想著怎么樣為企業增值，讓企業感覺有用。

萬達有這么大規模、不相同種類型的消費場景，理應折騰點名堂出來。

2、從實質成效出發，不玩定義，不燒大錢。

我過去犯的一個錯誤，就是給了曲德君太多的錢，我跟一些企業家討論，他們說當初網科少給點錢，定個投資上限就好了。

看來錢不可以給得太多。

不是說網科沒做出成績，這一次跟其他人合作談判，使我和團隊對網科有了全新認識，他們開發了一些有用的東西，只不過這類東西有培育期，還不可以立刻被資本市場同意。

原來方向也有偏差，老想大規模來做，假如就為萬達廣場、旅游度假區研發，可能早就整出名堂了。

3、自主研發。

網上傳網科裁員6000人，網科總共就3000人，如何可能裁掉6000人！曲德君你為何也不出來辟辟謠？要強調自主研發。

不論網科今年與哪個合作，無論是以資本還是策略方法合作，大家自己應用軟件的研發都不可以停止。

為何萬達要成立我們的研究院？我不相信其他人會出大錢來做對大家有用的東西，即使能做出來，什么時間也不了解。

所以大家寧愿每年少花點錢，找幾個人，把有前景的研發項目繼續下去，研究線上線下融合應用軟件，要繼續自己搞，這一點是很明確的。

4、開放式進步。

要對所有科創企業、院校、研究機構、個人開放萬達場景平臺，要繼續啟動第二屆革新加速器，期望一屆一屆地搞下去。

不少人非常短視，一年沒出收獲，兩年沒出收獲，就不弄了。

假如當初買了兩位馬哥的股票持有，到目前漲了多少錢了？科創類商品從研發到商業化有一個過程，要堅持搞下去。

九組織構造適應轉型為了適應轉型，也為了資本市場需要，萬達擬對公司管理構造進行調整，主如果商業地產進行構造調整，當然還需要提請董事會、股東會批準將來，才能正式行動。

今天說的是我的一個建議。

1、成立商管集團。

就是將原來商業地產更名，成為一個純粹的商業物業持有和運營管理商，使公司策略更明確，商業模式更純粹，也為了使市場估值更高。

假如有房產開發，還是歸在房產企業里，但萬達商業租金收益已經大過開發收益。

以后商管就是收租金，收益每年兩位數增長，在此基礎上，再通過線上線下融合做一些東西出來，如此公司市場估值會更高。

新的商管公司將是以輕資產為主、重資產持有為輔的企業，大家做了公司模擬報表，負債率也很低，可說是一個很出色的公司。

新的商管集團將是萬達集團核心企業。

2、成立地產集團。

第一要負責消化商管集團的地產業務，原來商業地產還有一些房產開發業務，地產集團要盡快幫助消化，但收益歸商管。

第二要開發萬達廣場重資產，也不排除純粹搞一些住宅開發。

這么多年萬達地產規劃、設計、開發、銷售一條龍，都是自有團隊，在市場上口碑頗好。

第三也可以輸出品牌管理。

地產集團不求做大，主要看收益。

集團給了新成立的地產集團一個債務上限，這個上限是非常低的，地產集團就是在負債上限下考慮業務進步，不需要做多大規模。

目前中國房產，基本上負債和銷售額是對等的，銷售越多，負債越多。

假如地產集團朝這個路子走，就使集團目前的降負債沒多大意義了。

地產集團的主要任務就是建萬達廣場，另外捎帶搞點業務就好。

3、成立新網科公司。

策略合作者確定之后，再來確定業務目的。

點這一句話，是說給網科同志們聽的。

十承擔企業社會責任1、精確扶貧。

繼續對丹寨扶貧投入，旅游小鎮開始營業一周年時大型實景演出要確保上演。

2018年丹寨旅游小鎮要確保400萬，力爭500萬游客數目。

根據國家旅游局的規范，200萬即使旅游大縣，大家今年做到500萬，縣級旅游可能就排名前列了。

目前丹寨旅游小鎮最大問題是過夜游客太少，很多游客去了將來最多吃頓飯，甚至有些人自己帶東西吃，把礦泉水一喝，瓶子一丟走了。

當然問題是一個個出來的，最初大家擔憂游客不夠，說最多一年100萬，這100萬是養活小鎮最基本的游客量。

目前半年300萬游客，就要研究如何讓游客過夜，如此收入才能增加，對丹寨的旅游拉動才能更大。

年會后要立刻下去好好研究增加過夜游客的手段，只須路子對頭，大家可以再投入。

2、就業。

今年新增18萬人，其中大學生8萬人。

3、捐贈。

今年安排4億元。

4、環保。

今年獲國家綠建標識100項。

今年是萬達成立30周年，古人云三十而立。

國際上有一個公認標準，10年以下是短壽企業，10年到30年是中壽企業，30年以上是長壽企業，萬達正站在長壽企業的新起點上，所以今年對萬達而言是極其要緊的一年。

萬達要做百年企業，又迎來了新的起點，今年大家會在節儉首要條件下展開一系列有意義的慶祝活動，我也期望萬達全體同仁，尤其是每個系統領導，今年都可以完成目的，達成滿堂紅。

我期望在30年慶祝的時候，沒什么系統未完成目的，讓大家以實質行動來慶祝萬達的30周年。