商務(wù)休閑男裝警鐘頻響商務(wù)休閑男裝現(xiàn)在面臨什么問題？一個眼前的問題就是庫存。
2011年以來，商務(wù)休閑男裝的庫存正在急速膨脹，這主要歸咎于整體市場的疲軟與品牌的過度樂觀。
七匹狼2011年秋冬季節(jié)商品的售罄率只有65%～70%，而2012年春夏商品的售罄率還要更低。
九牧王作為商務(wù)休閑男裝垂直一體化的典型，其售罄率一般能達(dá)到80%，但2012年春夏天的商品售罄率同樣不盡如人意。
2011年，各知名品牌的庫存都出現(xiàn)了明顯的上漲。
進(jìn)入2012年將來，品牌商加強了清庫存的力度，使得在市場整體表現(xiàn)不佳的狀況下，品牌商的庫存沒進(jìn)一步惡化。
中國運動品牌爆發(fā)庫存問題時，市場上幾乎沒處置庫存的下水道。
而到了現(xiàn)在，各大男裝品牌基本都打造了從工廠店、終端營銷到專場特賣會的立體式的庫存消化機制。
綜合來看，電子商務(wù)作為其中的一個途徑，銷庫存的重壓依舊不大。
商務(wù)休閑男裝更大的危機，隱藏在其線下業(yè)務(wù)本身。
過去幾年，尤其是金融危機爆發(fā)以來，商務(wù)休閑男裝達(dá)成了很亮麗的營業(yè)額增長。
但這類增長，主要源于品牌的外延擴張與產(chǎn)品的價格上漲。
利郎2008年以來價格的每年平均復(fù)合增長率高達(dá)16.7%。
這還只不過利郎對代理商的價格漲幅。
代理商一般還會在這個基礎(chǔ)上額外提價。
利郎品牌的商品價格在過去四年里就漲了一倍，這漲幅未免太過驚人。
另外，利郎的銷售量增長在非常大程度上得益于品牌的外延擴張。
在這一期間，利郎的終端數(shù)目從2000家增長到了3268家，而利郎單店的平均銷售量在過去五年里并無明顯的上漲。
其他幾知名品牌的進(jìn)步軌跡也基本相同。
2011年，七匹狼同店可比銷售增長約為13%。
但在該期間，七匹狼商品在終端的提價幅度超越20%。
考慮到店鋪銷售的商品并不完全是當(dāng)季新產(chǎn)品，所以大家不可以就此判定七匹狼同店可比銷售量下滑，但可以一定的是，銷售量對七匹狼營業(yè)額增長的推進(jìn)很有限。
進(jìn)步瓶頸日益明顯假如產(chǎn)品價格可以像之前一樣持續(xù)上漲，那倒是一種輕松的賺錢方法。
問題是，商務(wù)休閑男裝的漲價空間還有多大？中金公司剖析了海外從大眾休閑品牌到奢侈品品牌的主打商品在過去十年里的價格變化。
剖析后發(fā)現(xiàn)，定位為大眾休閑流行的品牌如優(yōu)衣庫、HM幾無漲價能力。
考慮到社會整體的通貨膨脹，這類品牌的商品伴隨時間的推移，事實上正在變得愈加實惠。
中高端品牌如Polo的價格基本能與社會整體物價水平維持一致。
而只有奢侈品，才能在進(jìn)步的過程中，以超越安裝成本的幅度漲價，從而獲得愈加高的溢價空間。
反觀國內(nèi)幾大男裝品牌，基本都定位在中高端區(qū)間。
在一個相對成熟的市場里，它們的價格能與社會整體物價維持一致。
但幾大龍頭男裝品牌在過去幾年里的漲價幅度卻是遠(yuǎn)高于此，可以說是透支了將來的漲價空間。
七匹狼主打品類黑標(biāo)的吊牌均價已經(jīng)高達(dá)685元。
在可預(yù)見的將來，商務(wù)休閑男裝繼續(xù)大幅漲價的空間并不大。
中國服飾行業(yè)的整體表現(xiàn)為商務(wù)休閑男裝的瘋狂漲價敲響了警鐘。
中國的衣著類買家價格指數(shù)自1998年以來同比增長一直為負(fù)。
但在2011年，該增長初次錄得了正值，說明服飾漲價已經(jīng)成為了一種全行業(yè)常見存在的現(xiàn)象。
中華商業(yè)信息中心數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2011年，全國重點大型零售商業(yè)服飾平均銷價格格上漲了10.46%。
而同期品牌服飾價格上漲了20.3%，品牌服飾表現(xiàn)出更強的定價能力。
但品牌服飾的銷售量增幅只有3.37%，低于行業(yè)整體5.14%的增幅。
高端服飾的價格漲幅高達(dá)26%，但銷售量不增反降，全年同比降低12.7%。
相信這是所有漲價驅(qū)動的服飾品牌不愿看到的現(xiàn)象。
商務(wù)休閑男裝的定位在中檔偏高，這種整體性的漲價空間也勢必遭到限制。
同時，商務(wù)休閑男裝線下的經(jīng)營環(huán)境也正在惡化。
截止到2011年底，七匹狼已經(jīng)進(jìn)步了530家直營終端。
但，若以一級省代的進(jìn)貨本錢計算，其中約有五分之三的店鋪虧損。
一個非常無奈是什么原因品牌直營的本錢會高于代理模式。
加盟代理商可以在稅收等方面享受較大的打折，若五折進(jìn)貨，加盟代理商一般還能獲得約10%的凈利，但品牌直營的話卻很難營利。
而品牌對終端的策略性投入也使得品牌正在承受愈加多的策略性虧損。
七匹狼新增店鋪中有約一半是策略直營店。
策略直營店鋪主要坐落于北、上、廣、深等一線代理商不愿進(jìn)入的城市，或者是加盟代理商經(jīng)營薄弱的區(qū)域。
伴隨品牌角逐的日趨激烈，若品牌自己不占據(jù)終端，市場就會被對手所占領(lǐng)。
這也是品牌承受虧損的意義。
七匹狼在深圳的一些門店，已經(jīng)連續(xù)三年虧損。
但考慮到門店對品牌的策略意義，七匹狼表示必然會做下去。
中國的商務(wù)休閑男裝在起步階段，非常不錯地達(dá)成了錯位角逐。
但當(dāng)品牌成長到肯定規(guī)模將來，錯位的空間只能愈加小，品牌的角逐環(huán)境只能愈加惡劣。
那些電商孕育的期望電商代表了將來。
這句話，目前極少有人會反駁。
但電商到底代表了什么樣的將來？電商的將來又是什么樣的？相信無人可以真的講了解。
實踐出真知，大伙都在各自探索。
最佳的狀況，當(dāng)然是電商與傳統(tǒng)的商業(yè)體系達(dá)成無縫對接。
對于中國海量的特許品牌來講，打通線上線下的利益鏈條是最大的難點。
國內(nèi)服飾行業(yè)在這方面探索最早的應(yīng)該是佐丹奴。
2003年12月，佐丹奴官方網(wǎng)站就已上線，通過進(jìn)銷存整理，佐丹奴將商品和用戶在線上線下打通。
2008年，佐丹奴在物流環(huán)節(jié)與線下物流互聯(lián)網(wǎng)達(dá)成共享，電商可以借助線下倉儲就近發(fā)貨。
真維斯的電子商務(wù)方案與佐丹奴相似。
真維斯也是使用線上線下相結(jié)合的O2O模式，物流由傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的物流部門負(fù)責(zé)，從全國13個地區(qū)大倉中選擇就近發(fā)貨。
而比佐丹奴更激進(jìn)的地方在于，真維斯將電子商務(wù)的營業(yè)額基于地理歸屬完全地劃分給了線下的13家銷售分公司，企業(yè)的電子商務(wù)部門只收取來自這13家分企業(yè)的推廣賬戶返點。
通過這種方法，真維斯真的達(dá)成了借助電子商務(wù)服務(wù)傳統(tǒng)商業(yè)。
但佐丹奴與真維斯的案例并不可以照抄過來套用在男裝品牌上。
佐丹奴與真維斯的直營比率特別高，均超越70%，這使得它們在拓展電子商務(wù)業(yè)務(wù)時，來自利益分配方面的阻力更小。
同樣要緊的是，休閑裝品牌本身的價格就不高，大眾化的價格使其在線上也可以比較容易地被買家同意。
當(dāng)?shù)厣虅?wù)休閑男裝在這兩方面的條件都不擁有：直營占比依舊較低，產(chǎn)品價格相對較高。
所以，商務(wù)休閑品牌不可能直接復(fù)制佐丹奴和真維斯的進(jìn)步路徑。
在銷庫存這個權(quán)宜之計過后，部分男裝品牌開始了線上線下融合的探索。
從銷庫存到開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)專供品，再到嘗試線上線下融合，這是馬克華菲的電子商務(wù)進(jìn)步路徑。
在融合路徑的選擇上，馬克華菲電子商務(wù)負(fù)責(zé)人王育文的方案是分階段、分品牌把攤子鋪開。
馬克華菲選擇了公司旗下盤子較小、直營占比較高的SHAKE進(jìn)行O2O嘗試。
除去后臺的系統(tǒng)對接、倉儲打通外，重點的是怎么樣平衡線上線下部門間的利益。
馬克華菲現(xiàn)在的解決方法是，利益共享、成本共擔(dān)。
線下傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門繼續(xù)根據(jù)傳統(tǒng)方法考核，而電子商務(wù)業(yè)務(wù)短期只考核銷售量而非收益。
O2O聯(lián)動也是七匹狼電子商務(wù)的終極目的。
七匹狼提出的電子商務(wù)五步曲分別是品牌電商化、互聯(lián)網(wǎng)分銷的門戶、線上線下產(chǎn)品買賣的平臺、CRM品牌生態(tài)化體系、O2O聯(lián)動。
七匹狼現(xiàn)在已經(jīng)基本完成了前兩步的工作。
經(jīng)過這么多年的調(diào)整，七匹狼已經(jīng)對代理終端打造起了很結(jié)實的控制。
2011年，七匹狼進(jìn)一步提出了理順價值鏈，降低不適當(dāng)?shù)氖找娣峙?，使Supply chain向讓利終端傾斜的進(jìn)步方案。
從中不難發(fā)現(xiàn)，七匹狼所謂的不適當(dāng)?shù)氖找娣峙浼创砩汰h(huán)節(jié)。
梳理好傳統(tǒng)的招商加盟的利益鏈條將來，七匹狼也就除掉了打通線上線下產(chǎn)品買賣途徑的最大攔路虎。
2010年5月，IBM為七匹狼提出了商務(wù)云平臺解決方法。
該策略的推行分兩步：第一步為訂單處置系統(tǒng)，達(dá)成電商與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的進(jìn)銷存資源對接；第二步則是打造官方獨立商城。
七匹狼的官方商城在2012年下半年低調(diào)上線，現(xiàn)在還看不到七匹狼對該商城有任何的推廣動作。
從Alexa的流量數(shù)據(jù)來看，該商城的訪問人數(shù)也不多，日均IP只有2400。
但七匹狼在O2O道路上的基礎(chǔ)都已經(jīng)搭建好了。
在甩庫存和O2O這兩種極端的上線策略之間，還有一條折中的進(jìn)步渠道：塑造電子商務(wù)子品牌。
上海勁購電商公司成立于2011年3月，該公司專門負(fù)責(zé)勁霸男裝的電商業(yè)務(wù)。
2011年，勁霸在天貓、京東上面開設(shè)了官方旗艦店，并于當(dāng)年底上線了獨立B2C網(wǎng)站。
勁霸對電商的定位同樣也是銷庫存。
但進(jìn)入到2012年將來，勁霸將銷庫存的業(yè)務(wù)全部外包給了代運營商古星。
勁霸我們的電子商務(wù)團(tuán)隊則專注于塑造電子商務(wù)子品牌CNCN。
2012年2月，勁霸專供電子商務(wù)的休閑子品牌CNCN上線。
2012年十月1日，CNCN在天貓上開設(shè)了官方旗艦店。
勁霸期望通過CNCN的探索，找到一條線上優(yōu)而線下的進(jìn)步道路。
CNCN的商品價格愈加大眾化，大多數(shù)商品的價格都落在200～300元的區(qū)間里。
門店還提供較大力度的優(yōu)惠活動。
但今年以來，該品牌在淘寶上的銷售量并不十分理想。
九牧王的電子商務(wù)進(jìn)步方案與勁霸如出一轍。
Calliprimo（格利派蒙）是九牧王回收過來專門拓展電商的品牌，品牌定位為時髦潮流品牌。
Calliprimo在設(shè)計上愈加年輕化、時髦化，品牌的價格帶相對于九牧王也有明顯的下移。
但與CNCN面臨的同樣的問題是，Calliprimo的銷售量也非常小。
雖然電商已完全地淪為了九牧王品牌的庫存下水道，但通過對Calliprimo的嘗試，九牧王公司依舊在電子商務(wù)范圍里埋下了期望的火種。
休閑男裝還遠(yuǎn)遠(yuǎn)未到討論電商成敗得失的時候。
電商，才剛最初。
