Jeff Haynie是Appcelerator的聯合開創者兼CEO，是一位擁有20年創業經驗的老兵，他過去有過創業的輝煌，也過去遇到過首次互聯網泡沫與全球金融危機的困難時刻。

在這過程當中，他總結出了創業的5點經驗教訓，期望可以幫助到正在奮斗的各位。

　　我的創業生涯大概跟(Snapchat的)Evan Spiegel、(Stripe的)Collison兄弟，與今天大多數的YouTube明星一樣老。

今天的創業圈跟我早年的創業日子已經非常不同了。

那時候AOL還是通過撥號互聯網發送光碟，通過郵政局發郵件之類的東西。

沙丘(游戲)過一關需要數小時的時間。

極少公司有我們的網站，提供開放API應用的更少寥寥無幾。

因此也沒幾個開發者關心API，直到2000年。

　　那些日子之后發生了不少事情。

這當中的大家足夠幸運，可以熬過首次互聯網泡沫，并在此后的數年時間內重新崛起、卷土重來。

再此之后的2008年，當全球經濟陷入自二戰結束以來的最大衰退之后，大家貫徹了后世界末日方案。

目前，盡管爆發的狀況有所不同，目前大家好像正處在另一場泡沫破裂的邊緣，但無論馬上來到來的是什么，我在那兩個年代中領導初創企業前行時學到的經驗教訓對今天仍然具備參考意義。

　　無論你的公司是在為下一場席卷行業的不可抗力做好籌備，還是僅僅想在大浪淘沙的過程中聽取一些審慎的建議，下面這5點都是適用的經驗：　　早賺錢　　在我目前的公司(Appcelerator，近期被Axway回收)，大家一直會遭到受眾還是收入這個難點的困擾。

天平的兩端一邊是覆蓋面(比如市場影響)，另一邊則是收入(譬如貨幣化)。

　　每家企業的貨幣化方案都不同這種不同不只在于怎么樣貨幣化與貨幣化什么，還在于貨幣化的機會。

根據傳統的軟件銷售模式，公司會燒錢去達成規模擴張并且推進貨幣化。

擴張需要花(不少的)錢，還要花(不少)時間去做對。

免費增值模式(大家進步我們的Titanium商品就使用這種模式)借助商品本身的優點與病毒傳播力來推進受眾覆蓋，從而獲得市場份額。

但覆蓋面擴得越大，擴大收入就越難，這總是是由于用戶對要為自己已經免費用的東西付費這件事情抵觸。

事實上，你用免費增值模式越成功，這套系統給貨幣化引入的摩擦就越多。

這就是難點所在。

　　我學到的一點是，假如你要最后塑造出可持續的業務的話，(對某個東西或者任何東西)收費永遠不嫌早就算這么做需要冒覆蓋面不足的風險。

與得到很多只有在免費條件下才想用大家商品的用戶相比，我寧肯要數目雖然少點、但離開大家商品就不可以活(因此也想付費)的強力用戶。

后者雖然不可以叫你成為最火爆，但當其他人失敗時卻可以支撐你熬下去。

　　晚擴張　　在這個行當多年的浸淫當中我聽到了很多看法，也有了不少歷程。

即使是在Appcelerator，大家也有非常長一段時間的進步是比較緩慢的(20082012)，然后有一段時間(20132014)，大家步子邁得太快以至于差一點掉下了懸崖。

　　從這一段歷程中，我學到了一點，那就是初創企業想要成功地進行迅速擴張幾乎是不可能的事情。

　　最大是什么原因在于，要想迅速擴張有效你需要很多東西的配合，而那些東西跟初創企業天然就是不匹配的，這包含概念明確的步驟，與熟知這類步驟并且配合得非常不錯的人。

顯然，在有益于組織嚴謹的狀況下，初創企業含有表現出色的時候。

在不少范圍(人力、財務、運營、IT等等)，在一段時間內你幾乎一直單線程的工作模式。

而當你進入高速擴張模式(比如在短期內引進很多職員)時，此前有效的工作模式就會變成巨大負擔，在一夜間榨干你的注意力。

這個時候你110%的注意力都要放到內部事務上，而你善于的那些東西，譬如做出偉大商品什么的，開始擺到次要地方。

　　假如你的確非常成功的話，這個問題不可防止。

但當你以某種適當的規模走上這條路時，就已經非常難慢下來了。

隨之而來的非預期后果就是，對于公司你要背負上很難想象的負擔。

就算是最棒的開創者和董事會都會歷程控制企業的困難時光。

　　有趣的是，有時剛開始你走得慢點反而會在最后跑得快不少。

通常來講，市場和機會的變化大到你跟不上的狀況是非常罕見的。

　　少燒錢　　作為開創者，你永遠都期望有得選，一般這與你在銀行有多少錢有關。

有得選叫你在困難時期有機會把握我們的命(錢不是萬能的，但沒錢是萬萬不可以的)。

　　我目前已經了解，少燒錢需要很多的自律與有組織地約束。

而且踩剎車所耗費的時間遠比你想象的要長得多。

所以我才強烈建議，一旦看到有動蕩的征兆，你需要做出重大調整這所有都基于你在銀行的錢需要夠你撐12個月的假設首要條件下。

必不可少的一步是估量你的資源(機器、財產、設施、人等)，假如那些資源對你的愿景不是必不可少的話，你得做出一些艱難的決策，要么便宜出清特定系統，要么進行裁員。

除此以外，我強烈建議凍結所有增加開支的事情。

最后，我還建議你跟投資者見面，把你度過難關的計劃告訴他們，假如有必要的話，提前請求籌資。

明智者應該對你的出貨能力有信心才對。

　　我下一次創業的目的之一是永遠都要在2個季度內達成現金流平衡，如此做的一大優勢在于你可以在組織和現金影響最小化的狀況下叫停業務。

一旦市場暴跌或者銷售放緩，你就能踩剎車然后在一個季度內進行再評估。

簡而言之：有得選。

　　別害怕外包　　把你的卡路里消耗在你做得好與對你和你的業務有價值的地方把那些不是使命核心的東西外包出去。

當然，你的開發者可以用一個周末就開發出公司網站，或者用自己額服務器搭建GitLab而不是購買一套小小的月套餐，但長期的概率和所有權問題帶來的麻煩遠超短期的經濟效益。

這么做不值得。

　　這種說法有時跟少燒錢的哲掌握發生沖突，但通常來講，在權衡選項的時候，假如短期內看上去本錢更低的話，你還要確保考慮到長期投資回報率與其他一些非財務方面的指標(譬如致使的分心)。

　　衡量所有　　大家的核心價值觀之一是衡量、迭代然后改進，這個價值觀在大家Appcelerator這里發揮了非常不錯有哪些用途。

我相信可衡量事先就應該成為核心屬性而不是事后才想到或者添加。

　　這方面有句話我很喜歡：不可以衡量的東西是沒辦法改進的。

我感到驚訝的一點是，每每大家對某樣東西進行測量然后審視數據時總能學到東西。

最后的結果總是跟大家的假設千差萬別。

這并非說基于經驗的好判斷或者決策無關緊要而是說要意識到你需要有能力做出最好的決策，而且在這過程當中你需要早點做出決策。

主動和被動是有差別的，而這種差別可以決定一家企業的成敗。

　　正如你一生當中大多數事情一樣，背景真的非常重要，每次的狀況都會不同。

合適我的東西未必合適別的人。

雖這樣，在歷程了一些艱難時刻并有幸做了幾個成功的公司之后，考慮考慮這類經驗教訓至少能叫你有更好的成功機會。