這兩年O2O火了，這其中的創(chuàng)業(yè)公司不乏有行業(yè)資深的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但更多的是行業(yè)背景經(jīng)驗(yàn)不足，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)歷程也不算豐富，但因020的風(fēng)口，資本的驅(qū)動(dòng)吹起了人才泡沫。

我想不少開創(chuàng)者都和我一樣都疼：目前的人如何這么貴，好人才如何這么少。

各公司到處挖人的盛況在幾年前的團(tuán)購市場過去出現(xiàn)，團(tuán)購公司攜帶雄厚的資本，基于短期擴(kuò)張的目的，到處用泡沫很大的高薪魅惑，與遠(yuǎn)高于被挖者的原職位職位和待遇，三級(jí)跳般的薪酬好似開心劑般促進(jìn)候選人心動(dòng)。

近兩年這一情景則是集中體目前電子商務(wù)020范圍，尤其是B輪之前初創(chuàng)和前兩年迅速擴(kuò)張期，尤為明顯。

本人出身BAT，自03年起在阿里任職八年，目前的身份是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)人士，這雙重歷程讓自己沉淀了一些體悟。

在電子商務(wù)范圍摸爬滾打十二年，最后選擇了泛電子商務(wù)及020人才垂直招聘的事業(yè)，創(chuàng)辦電猴網(wǎng)，為幫助到更多的企業(yè)包含初創(chuàng)型的公司，可以在人才方面得到滿足，我想這是我想去做也是能做到的一件事吧。

關(guān)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)與人才，聊聊我的怎么看：盡管有一個(gè)理論是初創(chuàng)期要緊的是團(tuán)隊(duì)，但這個(gè)理論也并非適用于每一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上，由于假如商業(yè)模式本身不擁有競爭優(yōu)勢，或開創(chuàng)者自己沉淀太單薄，與團(tuán)隊(duì)成員背景和理念差異太大等原因，會(huì)導(dǎo)致引進(jìn)的人才無用武之地，甚至帶來內(nèi)部的不和諧和不團(tuán)結(jié)，反而是埋下了團(tuán)隊(duì)危機(jī)的隱患。

另外，還有一個(gè)凸顯的問題就是引進(jìn)的資深人才，并沒一個(gè)非常明確和具體的規(guī)范，再加上不少創(chuàng)業(yè)大家并不擁有獨(dú)立判斷人才的見地和經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致引進(jìn)的人才與自己需要不對(duì)稱，或不足以支撐其角色定位的狀況頻頻出現(xiàn)，這種現(xiàn)象比較多的是從某大型平臺(tái)公司挖到一名一線地推職員，來到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做地推負(fù)責(zé)人;或從某技術(shù)公司挖到開發(fā)工程師，來到團(tuán)隊(duì)做技術(shù)總監(jiān)甚至CTO等等。

之所以出現(xiàn)這樣情形，來自于開創(chuàng)者本身職業(yè)歷程不足，但又迫于進(jìn)步的速度重壓，只能使用適得其反的方法來撐起團(tuán)隊(duì)的高檔職能結(jié)構(gòu)，但卻緊急忽略了一個(gè)重點(diǎn)：大平臺(tái)的人才總是是職能分工細(xì)化，沒做到肯定的管理職位狀況下，總是是專業(yè)型人才，而非統(tǒng)籌型或管理型人才，也沒辦法滿足創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)付各類突發(fā)事情及團(tuán)隊(duì)搭建的綜合能力。

同時(shí)，不少的高檔人才即使是有足夠的實(shí)力和閱歷，但也未必合適初創(chuàng)階段的團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致另外一種資源不對(duì)稱的狀況出現(xiàn)，不只沒推進(jìn)進(jìn)步速度，反而還拖慢了節(jié)奏甚至團(tuán)隊(duì)搭建進(jìn)度。

對(duì)初創(chuàng)階段的人才使用建議：
1，能找到有肯定知道的人，盡可能先選擇這些優(yōu)先，由于早期非常重要的是志同道合的創(chuàng)業(yè)拼搏理念。

2，早期的核心團(tuán)隊(duì)可以有分工，但不可以分工到太細(xì)，如此會(huì)把進(jìn)展押寶到某個(gè)人身上，進(jìn)展速度風(fēng)險(xiǎn)較大。

3，無論核心團(tuán)隊(duì)是什么樣的分工和職能定位，但明確的頭銜和職位不要在早期正式任命，也是為組織負(fù)責(zé)的體現(xiàn)。

4，選人時(shí)主如果看實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而非理論理念，目前是信息共享年代，理念和理論是最沒實(shí)戰(zhàn)意義的了。

5，選定人后不要三級(jí)跳式的職能定位，建議比之前的職業(yè)背景高中一年級(jí)個(gè)層級(jí)的定位做起點(diǎn)，并留出空間是上策。

6，不要迷信大神大咖，高舉高打的手法不合適創(chuàng)業(yè)初期，但大企業(yè)的中層主管經(jīng)理及技術(shù)骨干比較務(wù)實(shí)和接地氣。

7，無人眼光100%準(zhǔn)確，假如使用后發(fā)現(xiàn)不足以擔(dān)當(dāng)，在判斷精確的狀況下，讓其脫離本職能，不要拖沓，找到對(duì)其更適合的職能遠(yuǎn)比繼續(xù)拖沓著好，由于時(shí)間寶貴。

8，早期的資歷不深的老黃牛型成員，務(wù)必要讓他們高速成長，并在將來找到適合的職能上委以重用，但也要明確當(dāng)下需要拼到無人能敵，這是對(duì)組織最大的價(jià)值體現(xiàn)。

9，開創(chuàng)者早期做三件事：商業(yè)模式、找人用人、資本對(duì)接。

選人用人是一個(gè)持續(xù)不斷要做的，但要不斷找到出色并適合的人，出色未必適合，但適合的要變得越發(fā)出色。

以上是對(duì)初創(chuàng)公司選人方面的一些怎么看，與一路奔跑著的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們共勉。